Qué es VSM y cómo se hace un Value Stream Mapping

En nuestra serie de entradas dedicadas a las metodologías de productividad industrial no podía faltar el value stream mapping, o mapa de flujo de valor. Esta es una herramienta muy empleada en la actualidad, y muy estrechamente relacionada con la metodología six sigma, que ofrece una visualización clara de las necesidades de la fábrica.

Este método tiene muchas ventajas, que veremos más adelante, y en cierta manera es un proceso que se alimenta a sí mismo, porque está enfocado en la mejora continua. Además, tiene un impacto muy positivo en todos los niveles de la fábrica, desde los operarios hasta los ejecutivos.

¿Qué es un value stream mappping?

En la actualidad, el éxito de cualquier fábrica depende en gran medida de tres grandes aspectos:

• El procesamiento de la información que se obtiene.
• La gestión de almacén y los materiales.
• El tiempo empleado en cada proceso.

Cuando la confluencia entre todos estos aspectos es óptima, hablamos de una fábrica productiva, y se genera un valor añadido que repercute positivamente en todos los procesos y los resultados, desde el aspecto organizativo hasta la satisfacción del cliente final, pasando por los criterios ambientales, sociales y de gobernanza de la fábrica.

Los sistemas VSM son una manera de representar y potenciar dicha confluencia entre materias primas, información y tiempo empleado. El value stream mapping industrial, o mapa del flujo de valor, es una herramienta visual que realiza un seguimiento de todo el proceso productivo hasta obtener el producto final con un valor añadido.

¿Para qué sirve un VSM o mapa de flujo de valor en la industria?

Ya hemos mencionado que el VSM o mapa de flujo de valor es una herramienta visual que muestra todo el proceso productivo. Cada mejora que se incorpora está orientada a optimizar el proceso completo, no una sección aislada del mismo.

El value stream mapping (también conocido como VSM lean manufacturing) también aporta información sobre los pasos a seguir para obtener el producto final, diferenciando entre aquellos que aportan valor real al proceso y aquellos que son directamente prescindibles.

En nuestra experiencia, muchos de esos pasos innecesarios consisten en mover piezas o componentes de un lado para otro de la fábrica, sin orden ni concierto. Esto entorpece el proceso productivo general. Por eso, para conocer si un paso es importante, debe ceñirse a la ley de oro de la productividad: ¿este paso aporta algo al ensamblaje del producto que quiero obtener?

Hay muchas técnicas para determinar cuándo un paso es innecesario. En el siguiente punto veremos esto con mayor profundidad mediante un ejemplo práctico.

Cómo se hace un VSM

En la siguiente imagen podemos ver un sencillo ejemplo de cómo hacer un mapa de flujo de valor. Este ejemplo podría representar el proceso productivo de una fábrica de macetas de plástico para plantas de exterior:

Cada elemento del diagrama aporta información sobre el proceso productivo, y para construir este diagrama, hemos dado los siguientes pasos:

1. Determinar qué producto queremos fabricar.

Antes de dibujar nada, tenemos que saber qué queremos fabricar. En nuestro ejemplo: un macetero de plástico para plantas de exterior.

2. Determinar qué materiales necesitamos para fabricar nuestro producto.

A continuación, hacemos una lista de las materias primas que necesitamos. En nuestro ejemplo, a priori solamente necesitaríamos un material plástico resistente al sol, a la lluvia, etc. (probablemente será un polietileno de alta densidad o HDPE). Vamos a suponer que compramos ese material de otra fábrica procesadora de plásticos.

3. Determinar qué pasos hay que seguir para fabricar nuestro producto.

Después, hacemos una lista de los pasos a seguir para obtener nuestro producto. En nuestro ejemplo, surgen preguntas que condicionarán dicha lista: ¿Ese plástico viene procesado, sólido, líquido? ¿Viene en un determinado color? ¿A qué temperatura debemos almacenarlo? ¿Tenemos el molde adecuado para obtener el macetero de plástico que queremos obtener, o tendríamos que moldearlo en otra planta de fabricación externa?

4. Volcar esa información al diagrama.

Finalmente, plasmamos esa información en un diagrama, siguiendo unas reglas determinadas:

En la parte superior del diagrama representamos el flujo de información, que sigue este orden de derecha a izquierda:

• Derecha: la demanda de nuestro producto por parte del cliente.
• Centro: el control de la producción, que determinará el plan de producción.
• Izquierda: la lista de proveedores que necesitaremos (en nuestro ejemplo, el proveedor del plástico HDPE).

En el centro del diagrama representaremos la gestión del flujo de materiales supeditada a un plan de producción, desde que llegan las materias primas hasta que el cliente tiene el producto que ha demandado. Aquí apuntaremos los pasos a seguir (incluso podemos añadir los recursos que necesitaremos, el número de operarios, maquinaria, etc.).

En la parte inferior del diagrama representamos el flujo de tiempo que toma la ejecución de dichos pasos y el que hay entre ellos. Por ejemplo:

• Paso 1: tres horas en llevar el plástico del almacén a la planta moldeadora.
• Paso 2: diez minutos en moldear en caliente una maceta y después enfriarla.
• Paso 3: dos horas en almacenarlas.
• Paso 4: no especificado en este ejemplo (colocación en los canales de venta).

La representación temporal de cada proceso se representa en formato escalera, pero no se muestra a escala proporcional.

5. Extraer conclusiones

Es el momento de interpretar nuestro diagrama. Imaginemos que una tienda nos encarga 200 maceteros de plástico para mañana. Nuestra capacidad productiva es la siguiente:

• En el Paso 1: la cantidad de plástico que se transporta alcanza para 100 macetas.
• En el Paso 2: solo tenemos un molde para hacer una maceta cada vez.
• En el Paso 3: se pueden almacenar 100 macetas en esas 2 horas.

Para este ejemplo, descartaremos el tiempo de espera entre cada paso (17 minutos) y la ubicación en el punto de venta del paso 4, si bien es cierto que una fábrica digitalizada debe conocer la trazabilidad integral de sus procesos, incluyendo la logística.

Sumando todos los tiempos del diagrama de flujo obtenemos que para hacer y almacenar 200 macetas emplearemos este tiempo:

• Paso 1: 3 horas (100 macetas) x 2 = 6 horas.
• Paso 2: 10 minutos (1 maceta) x 200 = 33 horas y 20 minutos.
• Paso 3: 2 horas (100 macetas) x 2 = 4 horas.
• Paso 4: Total: 43 horas y 20 minutos.

Si nos han pedido las 200 macetas para mañana, es obvio que vamos mal de tiempo y no vamos a poder cumplir con el encargo. Y eso que no hemos sumado el tiempo de espera. En este punto, tenemos varias soluciones posibles:

• Si nuestras circunstancias no nos permiten aumentar nuestra capacidad productiva, tendremos que fijar un plazo de entrega mayor.
• Si nos podemos permitir instalar un molde más, podremos reducir el paso 2 a la mitad de tiempo y ajustaremos mejor el plazo de entrega.
• Si por espacio solo podemos tener un molde, tal vez debemos investigar si existe algún modelo de molde que tarde menos tiempo en moldear y enfriar un macetero.

Cualquiera de esas soluciones no será del agrado de algún departamento (customer relations, product manager, gerencia, etc.). Por eso, para tomar la decisión adecuada siempre debemos priorizar el producto que queremos fabricar porque la solución que apliquemos debe estar orientada a la mejora global del proceso y en la escalabilidad.

En los diagramas de flujo VSM más avanzados, cada paso puede estar a su vez definido por otro subdiagrama de flujo VSM. Esto sucede especialmente en casos como las microfábricas, cuando cada unidad productiva es una entidad independiente totalmente automatizada y debe funcionar en sincronía con otras.

Ejemplos de Value Stream Mapping

Más allá del ámbito industrial, existen muchos ejemplos de usos de los mapas de flujo de valor. Algunos de estos ejemplos serían:

Arquitectura

En el contexto arquitectónico, donde la gestión de los materiales de obra es tan importante y depende de muchos factores externos, los mapas de flujo de valor se revelan como una herramienta imprescindible para anticipar tiempos muertos en la construcción.

Gestión hospitalaria

Muchos hospitales utilizan esta herramienta para gestionar el flujo de pacientes por las distintas secciones del hospital (triaje, urgencias, ingreso, etc.) e incluso tienen diseñados VSMs para situaciones de emergencias extremas o catástrofes.

Ámbito financiero

En el ámbito financiero, esta herramienta también puede ser muy útil para rentabilizar al máximo las inversiones. Cada paso en el flujo de capital puede a su vez alimentar otros procesos financieros. Y, yendo aún más allá, los sistemas de criptomonedas están basados en cadenas de bloques (blockchain), que siguen un esquema de valorización secuencial.

Desarrollo de software

La arquitectura de software sigue unos patrones muy similares a los mapas de flujo de valor, combinados con árboles de decisión para contemplar cada caso de uso.

Conclusiones

El value stream mapping (VSM, o mapa de flujo de valor) es una herramienta muy importante en la industria. Gracias a ella, podremos tener una visión holística de los procesos productivos y conocer qué pasos son esenciales y cuáles son innecesarios.

Hoy en día, la única manera de realizar un VSM es mediante una fábrica digitalizada con un robusto sistema de business intelligence, que gestione datos en tiempo real y que ayude a tomar las decisiones adecuadas en todo momento.